Equipes que dão certo - Um por todos e todos por um!

Como serão as equipes que dão certo? É a união que faz a força? É a busca conjunta do objetivo? É o processo sinérgico? Isso não é mais novidade o que percebemos é que as empresas buscaram, e ainda buscam, exercer esse controle total sobre os indivíduos, grupos, tentando tornar previsíveis seus comportamentos? Normas, regras, regulamentos palestras motivacionais e códigos são parte da resposta. Mas como garantir o seu cumprimento? Como assegurar que serão seguidos, ou que o comportamento será modificado para melhores resultados? Neste ponto, aparecem as figuras dos gerentes, líderes e supervisores. Pessoas encarregadas, entre outras coisas, de fazer cumprir os objetivos estabelecidos pela organização. Mas como fazer com que esses indivíduos, que também são empregados, sujeitos a contradições, assumam esse papel?

         Para que isso ocorra, as empresas conferem a esses empregados inúmeros privilégios, tais como salários e benefícios diferenciados, informações privilegiadas, melhores possibilidades de carreira, fatias significativas dos lucros, ampla possibilidade de utilização dos recursos disponíveis, status e poder conferidos através de vários símbolos (melhores salas, computadores, imobiliários etc.).

         Contudo, essa prática trás um efeito indesejado pelas empresas, porém previsível. A farta distribuição de privilégios no topo da pirâmide hierárquica gera muita insatisfação em sua base. Os demais empregados sentem-se desprestigiados e injustiçados. A despeito dessa diferenciação, as organizações utilizam um discurso incompatível que fala de "colaboradores" e "parceiros". Nesse ambiente de controles rígidos e de desigualdade, espera-se de todos os empregados a colaboração e a parceria, comportamentos típicos de ambientes onde prevalecem a cumplicidade e a simetria.

         Autônomos ou autômatos?

         À hierarquia superior não coube somente o controle da disciplina do empregado, mas também do "seu" trabalho. A expressão "seu" trabalho chega a ser um abuso de linguagem, pois o que se estabeleceu, com a exatidão e precisão mecânicas, foram postos de trabalho com partes do processo, fenômeno conhecido como divisão técnica do trabalho. Com a divisão da atividade em muitas partes, o empregado perdeu a visão do todo e o próprio sentido do trabalho. Se ele não tem a visão do todo, não entende o processo, se não entende o processo não percebe o seu papel e se não percebe o seu papel não se identifica, não se identifica, não se compromete. Esses são os aspectos que reforço nos treinamento de liderança e de equipes para que ela dê certo.

         O planejamento ficou delegado aos detentores de cargos de comando, considerados como os únicos com capacidade e conhecimento para planejar científica e racionalmente o trabalho. O empregado passou a desempenhar partes de um trabalho que ele não planejou, não escolheu a melhor forma de fazê-lo. Um trabalho que lhe é estranho, destituído de sentido, alienado.

         Definir com precisão o trabalho faz com que as pessoas saibam o que devem fazer, faz também com que elas saibam o que não lhes cabe fazer. O empregado acostumado a receber ordens, a fazer o que lhe mandam, a executar procedimentos pré-estabelecidos, desenvolve uma passividade paralisante, uma superconformidade às regras tão bem estudada pelos teóricos da burocracia. Numa época em que se busca a iniciativa dos empregados, torna-se necessário repensar os processos de trabalho que desenvolvemos em nossas empresas.

         Fala que eu te escuto?

         Tentando estimular a participação ativa dos empregados necessária à melhoria dos negócios, mas sem modificar a estrutura rígida, os privilégios e o processo de trabalho, foram criadas várias ferramentas para proporcionar o diálogo: gestão participativa, caixa de sugestões, portas abertas, círculos de qualidade, grupos de expressão, linhas abertas com a presidência, diretoria etc.

         Porém, o desejo de conduzir à participação, como nos ensina o professor e pesquisador Omar Aktouf, esbarra num obstáculo difícil de ultrapassar: à vontade dos empregados. É claro que não se pode obrigar alguém a se posicionar, a se expor, a dizer-se. Para isso, o indivíduo precisa de um ambiente onde possa usar autenticamente a palavra, falar de seus interesses, expor suas idéias, criticar livremente e sentir que há uma escuta atenta, simétrica e interessada. Em um ambiente onde prevalece a estrutura hierárquica rígida, os privilégios, inclusive de informações, e a participação restringe-se às questões ligadas somente à melhoria da produtividade ou a processos de trabalho, a comunicação se torna instrumental, funcional e interesseira e comunicação é, etimologicamente, "colocar em comum", compartilhar.

         Afinal, empresas não existem para dar lucro?

         A maioria das pessoas quer sejam elas executivas, estudantes, empregados, donas de casa ou desempregados, não tem dúvidas disso. Isto porque vivemos em um mundo dominado pela racionalidade econômica que está tornando-se, cada dia mais, autônomo em relação às outras racionalidades. Assim, buscar a maximização dos rendimentos de um negócio passa a ser a ordem do dia. Sem questionar se a maximização de todo o conjunto produtivo é possível, afinal, para que "alguém" tenha o máximo, "alguém" terá perdas, mesmo que esse "alguém" seja o meio ambiente, vamos imaginar esse princípio no ambiente de trabalho.

         De um lado, os empregados buscando melhores salários, benefícios, maiores participações nos resultados do negócio; do outro, as empresas buscando a maximização dos lucros, que implica também na redução de seus custos operacionais. Eis uma contradição que, apesar de ter longa data, está longe de ser resolvida.

         Embora essa contradição exista, os diversos modelos de gestão que têm sido desenvolvidos, reproduzidos e ensinados a negam ou tentam mascará-la. Se desejarmos empregados envolvidos, comprometidos, empenhados em buscar os interesses da empresa como sendo os seus próprios, precisamos pensar em um princípio simples: a apropriação. Todos tendemos a nos envolver e nos comprometer com aquilo que é nosso. Se um empregado percebe que, ao primeiro sinal de queda nos lucros, ele pode ser descartado, fica claro que ele não faz parte do negócio, não é um parceiro. Precisa, então, ser gerenciado.

         Proporcionar a apropriação no ambiente de trabalho implica numa "reengenharia" em nossas crenças e práticas de gestão de pessoas. Significa considerarmos seriamente o que aprendemos e reproduzimos até aqui. Parafraseando o Ricardo Semler, precisamos virar a nossa própria mesa. Quem sabe deixaremos a gestão de pessoas e experimentaremos algo enriquecedor e inovador: a gestão com as pessoas.

Maria Inês Felippe: Palestrante, Psicóloga, Especialista em Adm. de Recursos Humanos e Mestre em Desenvolvimento do Potencial Criativo pela Universidade de Educação de Santiago de Compostela - Espanha. Palestrante e consultora em Recursos Humanos, Desenvolvimento Gerencial e de equipes, Avaliação de Potencial e competências. Treinamentos de Criatividade e Inovação nos Negócios. Palestrante em Congressos Nacionais e Internacionais de Criatividade e Inovação e Comportamento Humano nas empresas. Vice Presidente de Criatividade e Inovação da APARH.

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